中国黑光婚纱摄影网小米与华为——战略在于取舍,而不只是营销策略-金策投资助手

小米与华为——战略在于取舍,而不只是营销策略-金策投资助手



一、前言
两三年前,小米手机锋头正劲时,我就预言:小米手机迟早要败于华为手机。为什么?判断的思路是什么/依据是什么?
(注意:本文讨论的并不是产品,而是战略取舍;讨论的也不是产业,因为只涉足了2个品牌——只是聚焦于讨论两个手机品牌;更不是讨论两家企业:小米这一品牌覆盖多款产品,试图构建生态;华为集团以电信基础设备起家,兼顾软硬件,对于这两家企业,我个人都很喜欢。)
当时,小米手机已连续数个季度销量在国产手机里排名第一,大有超过苹果三星之趋势温度 司溟。为什么我还要说华为手机胜,小米手机会屈居其后呢?
开始进入正题之前,先讲一个自己经历过的一个生物现象:
小时,生活在小城郊区,家里祖上房产有200平米的院落,形状不规整,绕房子三面弄你的士高。于是,父亲在院内种植一些花花草草,其中,有款一年生的叫“五角星花”,花瓣五角,颜色鲜红,跟红军的帽子上的五角星非常像。种子是找人家要的,次年春天种下,夏季开花,秋天结果,我们保留十来粒种子晾干,第三年春天再种——but,春天时,我们没撒种子的地方,也长出一批小芽儿,存活一年,花开各色,——记得第二年只有红色,到了第四个年头就会有黄色、米黄、水红、鲜红、深红、白色的五角星花瓣……
有一年,植侏数量骤增任娜英 ,我们撒的种子数量只比上一年略多几个,但自然界是很有意思的,没有留种的/自行发芽的占了98%以上,于是,这一年的春天有无数个绿芽,夏天则花满院落,非常好看。于是到了秋天,我们就讨论说,“唉呀,我们年年留种子,年年都有自己发芽的,而今年这么多数量,明年肯定也会有发芽,所以,我们今年就不留种了吧!”
次年春天,一株五角星花都没发芽。
后,年岁稍长,同时联想起四川竹子开花一事:竹子是多年生的,一般在开花的次年则成片死亡,在开花之前,竹林也会特别茂盛——自然界“盛极而衰”的故事。
噢,原来是讲“盛极而衰”啊,你不说我也知道啊,可是,你这段,跟小米有什么关系?跟华为有什么关系?为什么小米有可能会盛极而衰,难道华为就不会吗?你是怎么判断的?
这样说吧,如果比较一下,小米是快速成为销售冠军,一夜暴发,很符合中国人的捞快钱的梦想的。But,这种快速成为冠军有几大危害与风险。而华为则是稳步增长,慢慢成长为冠军,可以规避很多风险与危害。比较一下这两种战略的取舍,是非常有意思的探究。
当然,我这是一家之言,抛个砖给各位,请各位大神再补充美玉。

二、企业文化决定了产品营销操作的取舍
在讨论所有的话题之前,我认为应该先思考一下这两家企业在企业文化上、做事风格上有什么异同。
我这里摘几条,供参考(自己写的自己总结的,没经过这两家企业审核):
小米:
1.明星文化:工程师是明星,创始人是名人炼狱巫魔。
2.满足互联网消费者:你需要炫酷,我就给你炫酷;你希望有变化,我就一周升一次级;你不喜欢手机背景,我就再提供更多的精美图片。
3.基于互联网:挖掘互联网的迅速到达、方便、沟通便捷等特点。同时,营造社区,平等待人。对消费者也平等。
华为:
1.突出团队、淡化个人:任正非是个低调务实的人,他不喜欢接受采访,同理,他的企业也不大接受采访,在产品面市之前,很多消息都是处于半封锁的状态(不易被竞争对手察觉)。
2.满足所有需要手机的消费者:细致分析消费者,不局限于互联网消费群体,着眼点是所有的消费群体,既包括互联网消费者,也包括实体店的消费者。我曾经看过华为内部的一个PPT,这个PPT是讨论创新的,标题我记不太清楚了,意思是说《中国山寨手机的创新》之类的。瞧,他们分析的不是高大上的苹果怎么做,而是说,在中国,为什么每一年,山寨手机销售量如此之大?我们华为就是要夺取这一部分山头,而避开眼下的强势手机品牌。这种战略眼光,非一般人所能理解。这就很好地诠释了什么叫做“蓝海战略”。
3.加班文化:华为非常可怕的加班文化,实质上是奋斗者文化。

小结:
企业文化看似虚无,实则可以透过行为来看本质。
就常理而言,明星文化的最大弊端之一,有如登山,一旦登上山顶,就会产生满足感,但满足感的同时朋薇,会产生惰性,人之常情也。
奋斗者则不然,奋斗者更像逆水行舟,时时刻刻具有忧患意识,不进则退,则生于忧患而死于安乐。
明星现象的最大问题还在于:明星具有时效性,喜新厌旧是人的本性,所以,企业采取明星文化的战略,会导致以短期取胜为主,使得短期与长期失衡;而奋斗者文化则规避此点,兼顾短期与长期。
所以,关于短期与长期,平衡者胜,失衡者败。
至于是否密切地跟随消费者的喜好?答案可能是:跟进,在消费者数量较小时,OK;一旦数量级达到一定程度,就会导致众口难调,反而是老福特讲的那句话不幸成真:当我跑去问一位消费者他需要什么样的汽车时,对方会说:“一匹更快的马。”这也是为什么乔布斯不会在苹果手机发布前去做什么市场调研的原因:消费者不会对没有面市的东西提出真正有价值的建议。
我认为,华为战胜小米是迟早的事,唯一产生变数的,只是早一天晚一天的问题。

三、产品的历史决定了后续战略选择项的多寡
讲完企业文化,下面的分析就很好展开了:
再简要地讲讲小米手机的历史与华为手机的历史——
小米手机的初期定位:手机性能爱好者的最佳拍挡。
华为手机的初期定位:三大类
(价格维度有三大类——高中低;
性能/便携维度也有三大类——1.功能强,牺牲便携;2.方便携带但牺牲部分性能;3.界于两者之间的;
炫耀性消费三大类——1.屏幕大且符合美学的mate系;2.秀气超薄的P系列;3.便宜但不会给人以粗制滥制感觉的“荣耀”系列)
二者直观比较:
第一回合,小米手机定位将自己定位过于狭窄,产品组合谈不上。华为手机拥有组合拳,
有产品组合的,胜。
第一回合胜出的事例——
2013年,我需要买部手机,购买之前,比较了华为与小米品牌,毫不犹豫地在京东商城选择了华为。
因为,当时在网店中,也就是亚马逊中国、京东、一号店、苏宁易购这几家,能查到有货的:小米只有2款:小米、红米。价格分别1999和999。
华为有三个系列傅仪眼镜。
某种意义上,华为的三个系列与其推广方式也密切相关,早期,华为手机是借助于运营商的定制机得到大批量的订单。实体店与网店的销售并重。在这种模式下,产品线丰富的手机品牌反而占优势。兼顾多种消费者:注重实惠/性价比的、炫耀性消费的、注重便携的。
而小米手机的70%的销售量是由官网实现的,基于互联网的消费。在网上,宣称自己的理念与定位比较方便快捷,成本接近于零。
第二回合看什么?
看他们的研发重点、研发的顺序。
小米的研发重点:
1. 早期,只研发消费者能看到的部分。
由于雷军以前是写代码的,并不是手机行业的,所以,他开始做手机,选择的优先顺序是——操作系统用别人的;硬件中的核心——CPU,用别人的。我也能理解这么做的苦衷。
雷军等于是自己创业,还得拉几个战友,所以,资本金显然是远远不足够的,取舍的结果:先做容易开发的,未来再做难以开发的。一步一个脚印。
很显然,专业的人,做专业的事,CPU由外界采购,
好处:这世界上只要出来一款最新的CPU,我都可以采用
劣势:一是利润受到影响,必须支付专利使用费;二是受制于人,他第一年平价供货,第二年要求涨价,我无计可施……
2. 顺序:先研发小的,后研发CPU这类重大的项目。
3. 由于是互联网社区起家的,所以,小米周边,也是研发重点之一。会有各种衍生品,用一个品牌,减少了品牌塑造的成本。
风险:个别周边如果出现质量问题,会影响“小米”这一品牌的美誉度。

华为:>>>>
1. 研发手机CPU——海思CPU。
CPU的研发有两个部分:硬件部分、操作代码部分。
硬件部分在早期可以暂时委外刑侦风云,操作代码只能自己研发,避免受制于人。
受制于人有三个方面:一是供货的节奏与批量,二是供货价格,三是故障率。
这三者均影响成本。
未来的用途:不只是民用手机,也可用于军-事用途,国防。例如:解-放-军的单兵作-战系统,不可能使用外国人的芯片。
华为的起家,是给电信公司(运营商)提供硬件与软件的,算是从程控交换机起家,逐步将产品线拓展,形成自己既是系统集成商,又是生产制造商。所以,华为做手机也是软硬结合,这一点在早几年,会被评论员诟病,说中国人投资研发CPU,是浪费、重复劳动,因为之前中国人甚至在官方大力支持下上马了不少芯片项目,最终仍是不了了之。——但是,这类论点忽略了几个前提:
(1)华为研发的并不是计算机CPU,而是便携式的手机CPU,其难度相比较而言会小不少;在这一领域,强大的Intel并不占优势;
(2).硬件可以代工,但如果软件也委外的话,则专利权掌控在他人手中且自己的工程师没有积累到相关经验。
(3)华为本身就是软件硬件都做的。
(4)华为在多年的跨国经营过程中,已成功地成为一个专利申请专家,习惯于使用国际惯例来保护自己的知识产权,这一项,很多中国企业不具备这一能力;
(5)华为没有上市,所以可以自己根据战略步骤一步一个脚印地对研发进行持续高额投入,而不受股东的负面影响。针对研发的持续高投入往往是西方跨国企业的惯常行为,中国的跨国企业恐怕也只有华为是真正说到做到的,所以,这一方面形成了华为手机现有的竞争力,也是力保未来华为手机在掌控自己产能方面的话语权,另一方面,是对中国山寨手机供应商形成一个防火墙中国黑光婚纱摄影网。简单点说,小米在软研结合这方面的投入也远低于华为,所以,小米手机终于决定着手研发CPU了——模仿对手往往是一个轻松的决策,但,能否取得自己期望的结果,则取决于多个方面。>>>>
2. 同步进行三个系列的开发:
既有与高通CPU的合作,也有基于自己CPU的开发。
产品系列采取组合拳方式,摸清各类手机的开发路径陈玖福。>>>>
3.手机操作系统:用别人的(安卓)。
不绑定任何预装应用,甚至自家的软件APP都可以直接删除。例如华为商城APP。
而国内山寨手机,虽然便宜,但预装的APP多,且有段时间会悄悄偷跑流量。>>>>
4. 华为周边:与手机本身投入相比,不算是华为手机的研发重点。
第二回合,迫于资源的紧缺,小米研发重点不得不选择简易化,所以,依然是华为胜,小米败。
小结:
战略的取舍,很显然有时并不以人的意志为转移。有时是迫于无奈。
华为的强大现金流,是小米无法企及的。
而华为能做的事情,也远不止民用手机这一个领域,更是国家战略的体现,有时,我们会忘记一些关联,例如——民用转军用,军用转民用。

四、定价策略的慎重选择,决定后续战略的难易
小米由于历史上的原因,以中国大陆市场为主,所以海外定价策略我没关注过,毕竟,其全球销量主要是由中国大陆市场支撑。
相比之下,小米的定价不叫策略,只能叫做“一招鲜”,是个点子。点子不等于策略。
华为是一家很有意思的企业。
华为手机的定价策略非常有趣,有些文艺。
如果华为是一家美国公司或日本公司,他的定价做法就很平常(我没有崇洋媚外,理由是:日本从明治维新以来,历时140多年发展经济;欧美是200-300年,发达国家的企业已经具备这类基本素质了,比较擅长策略性定价)。
中国大陆的大多数企业都在想着捞快钱,或者嘴上说老老实实做制造不想捞快钱,但行为上却免不了急功近利,或定价过低打价格战,目的是为了自己生存或逼死对手。
华为手机的定价策略,可以归纳为三句话:
华为定价策略的第一句话:消费者要的不是便宜,要的是占便宜的感觉!
中国大陆的零售价比欧美的零售价,低1,000元人民币左右。
尤其是华为P系列,采用的是华为自己的CPU。
华为定价策略的第二句话:高毛利产品不打价格战。
华为手机mate系列/P系列的销售,在市场上很难看到打折,或是价格混乱。网店的售价与官网售价完全一样。
因为区别于一般传统意义上的山寨手机,华为的价格定位非常清晰。
而小米手机在历史上也是如此,但红米手机一出,则将自己的品牌再往下拉低了一层,以及“不打价格战”在小米而言,则成为历史。因为红米的手机价位区间,导致自己进入了中国山寨手机价位,从而进入红海中撕杀。
与此相反,华为手机因为坚持自主研发,对CPU的坚持,每一次升级都有质的提升,所以,华为手机不降反升,涨价,让消费者觉得华为品牌不同于一般的中国国内品牌。同时,只有在清库存的情况下,才将上一款手机打折降价,让普通民众消费得起。
华为定价策略的第三句话:防守产品一定要打价格战。
三个系列中,华为荣耀系列担任“围点打援”中的阻击任务,是拼了死命也要守住阵地的角色,它是产品组合中的防守产品系列,它生存的目的就是一个:打价格战,如果能夺取份额就夺份额;如果不能,就搅乱当地的价格体系,逼对手降价,对手一旦降价,就意味着对手的净利润的减少,从而消耗对手的有生力量。
从这一行为来看,华为的营销策略、定价策略,胜于小米。

小结:
就像我前面所讲,产品的历史决定了后续战略选择项的多寡,而小米的产品线过于单一,导致它的定价策略也很难出新花样。
华为的产品定位呈现组合拳方式,从而可以将荣耀系列定义为产品组合中的防守产品,以此系列来跟竞品打价格战,但其他两个系列获取高额的利润,且以海外市场为高利润的来源,以中国大陆市场则为根据地,获取合理利润,获取民心为重点,利润不是主要的。通过这种组合拳打市场,市场份额、利润兼顾,胜利是迟早的事。
简述之:赚外国人的钱,用它来养活企业,支撑防守产品在低价位市场打价格战,参与竞争并挤占对手份额。
二者相比,长远来看,华为手机胜,小米手机败李明洲。
(小米败:是指小米在手机市场上可能会略落后。但是,我并不是说小米的利润会败。因为利润还可以通过周边、APP、手机图片、音乐产品来获取)
(对消费者而言,谁胜谁败不重要,只要物美价廉或物有所值或物超所值就好。有竞争/有的选,比没有竞争没有选择好)
【旁注:
华为是一家很有意思的企业。
华为集团本身就是一家全球化的非上市中国民营企业。
华为手机是华为终端业务下属业务,而华为终端则是华为集团的四大业务群之一。华为终端将于2016年下半年成为独立的子公司。
我们局外人看问题,很容易混淆华为手机与华为集团。但,有时这种混淆也有混淆的道理。例如异界导师,集团是全球企业,所以,下属业务单元就可借助兄弟业务单元介绍关系,而这种关系则是快速出口的便捷通路,例如:如果要将手机出口德国,那么,德国对于电子产品、手持终端有哪些政策上的规定?生产制造工厂需要符合什么标准?环保要求是什么?这些,都知道应该去找哪个部门找哪个人去咨询。吴一迪

五、工业美学的追求:
二者不相上下,华为略微领先一小步。
“少,就是多”与极简设计,产品的友好性,二者是各有千秋,各有特色的。
用惯了小米的,可能会嫌弃华为;用惯了华为的,可能瞧不起小米。
但我们客观地来看,通过2014-2016年的竞争,二者互相学习,相互渗透海博翻译社,早期的一些差异点越来越模糊,小米的产品线也逐渐丰富些了,选择也多了起来。
无论是哪款华为手机,你在拆包装时,都会体会到设计者的独具匠心。
不仅用料少,而且追求环保。
小米手机我没用过,不过我猜测应该也是不错的。
之所以说华为略微领先一小步,主要原因是周边产品的设计与做工。
在比较了小米移动电源与华为移动电源后,我认为在做工方面华为比小米好很多,由此联想到,供应链掌控方面,华为更强势且真正有效,即使设计方面不相上下,但在工业实现上,华为做到而小米做不到,则华为领先。
六、快速成为冠军的风险:
1. 供应链跟不上趟:物流跟不上、生产跟不上、采购跟不上、……。
2. 售后跟不上:回复不及时、处理方式不满意却没有接听电话或电邮不回复。
3. 过早暴露实力:因为是冠军,所以是众矢之的;因为是快速成为冠军的我为购物狂,所以,是快速地成为众矢之的。一方面是话题制造者,另一方面也是话题的受害者。
4. 改变产品定位之难:小米的诞生,缘于雷军的精心呵护,雷军自己就是个性能发烧友,所以,他就代表着那个小众群体,也很了解大家的想法。而一旦当他决定成为大众消费品,面向所有的消费者中的擅长在互联网上购物的人群时游龙随月,产品定位已改变,小众产品变成大众消费品,消费者关注的重点变了。而快速成为冠军时,没有留下足够的时间让我慢慢找出规律来,此时,负面的信息一传十,十传百,损耗品牌美誉度,能做的却很少。
如果我是性能爱好者,我可以为了性能,而牺牲一部分体验。
但如果我只是一名普通消费者,对我而言,手机是通讯工具、刷微信的工具,那么,性能跑分跟我没关系,我只手机它不卡壳就好。平时不出毛病为好。有了毛病能迅速恢复为好。其他的,并不重要。
当然,它越便宜越好。
5. 给竞争者提供学习素材:快速成为冠军,与稳步成为冠军的最大区别在于,后者可以从前者的尸体上踏过,从容地改掉前者的缺陷。
总结:
1.华为的核心能力:擅长使用国际专利包保护自己的知识产权;高额而坚定的研发投入;软件研件结合的能力;制造的供应链管理能力。
2.小米的核心能力:高度的互联网思维;高度关注客户体验的能力【早期的专注于用户的能力,早期客户相对专一,性能发烧友——其关注点会有趋同;现在的客户种类繁多,众口难调,带来成功的举措未必永远都有效】;打造生态的能力。
作者:robin1123
写作时间为2016-04-23